Les Nouveaux Dircoms #4 : Employee advocacy

L’Employee Advocacy

 

Par Brice ANDLAUER

Ce que nous retenons de cet échange :

  • Horizontalité vs verticalité : encourager l’employee advocacy par les collaborateurs ou maîtriser la prise de parole par des décisions venant d’en haut.
  • Pédagogie : rassurer sur le droit de communiquer sur les réseaux sociaux, en organisant des ateliers de formation et de sensibilisation.
  • Implication : faire entrer le collaborateur dans un cercle privilégié en l’individualisant, permet de valoriser et servir de modèle auprès des autres salariés.

À l’heure où de plus en plus d’employés s’expriment sur les réseaux sociaux, dans un contexte de frontières floues entre les vies personnelles et professionnelles, l’Employee Advocacy devient un levier de plus en plus important pour les directeurs de la communication. Concept directement importé des Etats-Unis, l’Employee Advocacy est la promotion d’une entreprise, d’une marque ou d’une organisation par ses propres employés. Lorsque des collaborateurs vantent l’image de leur entreprise, celle-ci se trouve renforcée et crédibilisée en ligne, par la force démultiplicatrice des réseaux. Surveillé de près par les dircoms, voulant à la fois l’encourager tout en la maîtrisant, l’Employee Advocacy met ces derniers en position de chef d’orchestre de la prise de parole de l’entreprise.

La stratégie varie en fonction de la taille et de l’organisation des entreprises. Chez Virgin Radio par exemple, avec 300 employés et des contenus natifs facilement partageables avec un gros potentiel de viralité (concerts, interviews de stars, etc), l’Employee Advocacy s’installe de façon assez naturelle. « Nous avons par exemple lancé une dropbox entreprise, dans laquelle tous les contenus sont en ligne et accessibles à tout le monde », explique Trésor Bofete, directeur de la communication de Virgin Radio. « On fonctionne aussi beaucoup avec des groupes whatsapp, mais c’est plus facile à mettre en place et à coordonner car nous ne sommes que 300 dans l’entreprise. Et les contenus vidéos, musicaux et visuels que nous produisons sont faciles à partager sur les réseaux sociaux », poursuit-il.

Dans une entreprise comme le groupe Casino au contraire, regroupant plus de 225 000 collaborateurs dans le monde répartis entre plusieurs marques, la coordination est beaucoup plus complexe. « Il y a une vraie fierté d’appartenance à nos marques chez nos employés en magasin, mais elle est difficile à capter et à aller chercher », analyse Nicolas Boudot, directeur de communication du Groupe Casino. « Avec nos collaborateurs en Amérique du Sud par exemple, il y a un décalage horaire et culturel absolument fondamental à prendre en compte quand on travaille sur ces sujets. Il faut rentrer dans cette problématique-là avant même de rentrer dans la problématique d’enseigne. Pour ces employés, par exemple, le Groupe Casino est une sorte d’entité métaphysique à laquelle il est difficile de s’identifier. Il y a un grand vide à combler entre la fierté intrinsèque de l’appartenance à un groupe, et l’expression de celle-ci. L’Employee Advocacy du groupe Casino existe sur quelques plateformes et forums, mais ça  reste encore largement en silos », détaille-t-il. Dans une structure aussi grande, le rôle du dircom s’apparente donc à celui d’un chef d’orchestre, avec une Employee Advocacy exercée de façon relativement verticale. « Il y a cependant deux entités qui ont une forme d’autonomie au sein de notre groupe : Monoprix et Cdiscount. On les laisse vivre, soit pour mieux gérer la concurrence avec les plateformes d’achat en ligne, soit parce que la marque est déjà très forte en soi. Mais aucune des deux ne lance de campagne sans en référer au groupe », ajoute cependant Nicolas Boudot.

« L’Employee Advocacy passe très loin après la gestion du groupe et le pilotage. Nous en sommes au début de la réflexion sur ce levier, qui est intégré à une réflexion plus globale sur la marque. L’enjeu, c’est d’assurer la transversalité des enseignes, surtout en termes de recrutement. Sur nos 225 000 collaborateurs, on ne peut pas imaginer qu’il n’y ait pas d’influenceurs qu’on n’ait pas détectés. » Nicolas Boudot (Groupe Casino)

Pour y parvenir, Nicolas Boudot a donc recruté une instagrameuse qui, au-delà de faire vivre les différentes marques du groupe sur la plateforme, est aussi chargée d’aller détecter les potentiels influenceurs déjà présents dans le groupe. Pour les grandes structures regroupant plusieurs entités, le travail sur l’Employee Advocacy passe dans un premier temps par un travail sur l’image de marque. « Notre problématique, c’est que notre marque employeur n’est pas encore structurée en tant que telle. En vérité, nous sommes encore aux prémices d’un programme d’Employee Advocacy », admet Thomas Baur (Keolis). « Nos collaborateurs éprouvent plus fortement le sentiment de travailler pour la marque TCL à Lyon ou la le réseau  DLR à Londres par exemple, moins pour la marque Keolis qui opère les réseaux de transports en commun. Nous avons eu une profonde refonte de l’identité en 2017 afin que la marque Keolis soit plus identifiée, notamment auprès de nos clients. Une fois que la marque employeur sera en place, nous essaierons de la rattacher au sentiment de fierté qu’on est en train de construire », poursuit-il. Les professionnels concordent : l’Employee Advocacy ne se décrète pas et ne s’active pas de façon automatique. Elle est aussi intrinsèquement liée aux autres problématiques de l’entreprise, qu’elles soient identitaire, commerciales ou managériales.

 

DES ENJEUX DE PÉDAGOGIE ET DE TRANSVERSALITÉ

La réflexion entre une approche verticale ou horizontale de l’Employee Advocacy est au cœur du sujet pour les Dircoms. Parfois elle s’impose de façon naturelle en fonction de la structure de l’entreprise, mais d’autres fois elle résulte d’une véritable stratégie peaufinée avec les retours d’expérience. Sanofi a par exemple récemment inversé toute sa logique d’Employee Advocacy en installant beaucoup plus d’horizontalité et en demandant aux employés ce sur quoi ils voulaient communiquer à travers des groupes de travail. « On s’est rendu compte que nous n’avions pas de problème sur le taux d’engagement de nos employés car il était fort, mais que cet engagement n’était pas suffisamment valorisé pour travailler collectivement sur l’image de la société », raconte Vincent Bocart, directeur de la communication France de Sanofi. « Il y avait beaucoup de fierté, mais elle s’exprimait surtout entre les employés, notamment parce que cette fierté été parfois malmenée par l’exposition médiatique. On a intégré le souhait des employés de raconter leurs histoires, avec leurs mots et qu’ils avaient besoin de communiquer aussi sur d’autres choses que sur des messages descendants », développe-t-il. Si cette stratégie de l’horizontalité peut fonctionner, elle ne semble pas applicable à toutes les structures. « On est encore assez descendant et vertical dans notre gestion de l’Employee Advocacy. C’est surtout dû à notre éclatement organisationnel qui fait que lorsqu’on essaye de faire remonter des éléments de la base, par les salariés, ils ne remontent pas toujours », raconte Thomas Baur, directeur de la communication digitale de Keolis.

« L’enjeu, c’est que les collaborateurs s’intéressent à des sujets qui les concernent. On fait en sorte que tous les différents corps de métiers échangent et travaillent ensemble sur des projets transverses qui n’ont parfois rien à voir avec leur univers. Ils s’aperçoivent d’eux-mêmes que l’Employee Advocacy peut au final rapporter beaucoup à l’organisation. » Axelle de Chaillé (Institut du Cerveau et de la Moëlle épinière)

Pour une grande entreprise avec plusieurs corps de métiers très différents, il est difficile de maîtriser et d’harmoniser la communication de tous les employés sur leurs comptes personnels. À l’institut du Cerveau et de la Moëlle épinière par exemple, des médecins cohabitent avec des chercheurs et un incubateur de startups spécialisé dans la e-santé. « Nous avons des planètes très différentes, des cultures et des façons de travailler qui ne vont pas toujours ensemble de façon évidente. Nous sommes aux prémices de l’élaboration d’une plateforme de marque. L’enjeu c’est que les employés s’y identifient », analyse Axelle de Chaillé, directrice adjointe de la communication. « Que ce soient les chercheurs, les ouvriers ou les employés du tertiaire, ils travaillent dans des écosystèmes très différents dont les univers se connaissent assez peu. Mais au final, ils partagent tous la même attente : ce qu’on protège dans la communication externe n’est pas forcément ce qu’on vit en interne. Il faut simplement leur faire comprendre que les réseaux sociaux ne sont ni plus ni moins qu’une façon de s’exprimer comme une autre, et qu’ils ont le droit de les utiliser », souligne Vincent Bocart, directeur de la communication France de Sanofi.

« Nous avons trois profils principaux: nos collaborateurs, nos professeurs, et nos étudiants et nos alumni. Pour chaque communauté, nous adoptons une démarche spécifique. Notre rôle est d’accompagner les collaborateurs dans leurs prises de parole via l’animation de comité éditoriaux. On laisse les professeurs assez libres, notre rôle est plutôt d’amplifier leurs prises de parole, alors que nous engageons beaucoup les étudiant et alumnis. Avec un réseau d’anciens de plus de 60 000 personnes, c’est une matière bénie où il y a un affectio societatis fort envers l’établissement. » Philippe Oster (HEC Paris)

La direction de la communication de l’école de management HEC Paris a ainsi réussi à fédérer une trentaine de collaborateurs et professeurs, qui représentent autant de porte-paroles potentiels de l’institution. Les contenus issus des travaux de recherche des enseignants, notamment, constituent de bons leviers de partage de contenus. “Pour les chercheurs, aujourd’hui, la présence en ligne vient compléter les publications dans les journaux scientifiques”, souligne Philippe Oster, directeur de la communication d’HEC.

Pourtant, la tendance tourne parfois à l’autocensure dans certaines professions, notamment l’ingénierie et le monde de la santé. « Un gros enjeu est de faire comprendre aux employés comment ils peuvent se servir des réseaux sociaux de manière appropriée. C’est un vrai retournement culturel, car jusqu’à maintenant, la culture c’était plutôt de ne rien dire plutôt que de se poser la question sur qui pouvait être dit », raconte Vincent Bocart (Sanofi). « On n’a pas besoin de modération car nos ingénieurs sont assez disciplinés. Il y a plutôt une culture du secret dans ce milieu, donc la première étape consiste à leur dire qu’ils ont le droit de s’exprimer sur les réseaux sociaux, et ça commence à fonctionner, sur notre réseau social interne. La deuxième étape sera de faire basculer cette dynamique en communication externe », explique Sabine Mendy (Egis). Pour ce faire, la direction de la communication du groupe d’ingénierie invite par exemple les ingénieurs à communiquer sur leur métier et leurs expertises, ou encore leurs convictions à travers un blog “convictions” qui est mis à leur disposition, en bénéficiant également d’un appui rédactionnel. Bénéfice supplémentaire, cela permet aux collaborateurs de se sentir valorisés dans leur travail.

 

LIBERTÉ ET VALORISATION

Plutôt que de contrôler à l’extrême, le dircom se retrouve donc parfois dans une position de modérateur, où il encourage ses employés à communiquer librement en les rassurant. « En tant que dircom d’un institut de recherche, on ne peut pas dire à des scientifiques libres et indépendants qu’ils doivent absolument se créer un compte Twitter par exemple. Co-construire une plateforme ou une ligne éditoriale avec les collaborateurs me semble beaucoup plus pertinent », analyse Axelle de Chaillé (Institut du Cerveau et de la Moelle épinière). L’injonction à communiquer passe donc souvent par une démarche pédagogique, avec l’organisation d’ateliers de formation et de sensibilisation par exemple.

Si chez Egis, la direction de la communication a comparé les différents outils et plateformes disponibles pour mettre en oeuvre une stratégie d’employee advocacy, Sabine Mendy estime qu’aujourd’hui, il est un peu tôt pour en déployer une. En revanche, le groupe organise régulièrement des sessions de sensibilisation au bon usage des réseaux sociaux, et a diffusé une charte des réseaux sociaux qui présente quelques règles et conseils généraux sur l’attitude à avoir sur ces médias. Une démarche largement partagée.. « Nos social media guidelines ne sont pas trop enfermantes. C’est un document socle de seulement dix questions-réponses. C’est important de rassurer les collaborateurs sur leurs usages des réseaux sociaux », explique Thomas Baur, directeur de la communication digitale de Keolis. Pour booster l’Employee Advocacy, Thomas Baur explique s’adresser en priorité aux managers locaux, pour constituer un groupe similaire à la « #TeamSNCF ». « Nous essayons de créer la #TeamKeolis pour que les managers deviennent des ambassadeurs et inspirent le reste des employés. On veut travailler avec nos dirigeants. Car dès qu’un dirigeant prend la parole sur les réseaux sociaux, il est relayé à 80% par nos propres collaborateurs », détaille-t-il.

Si l’Employee Advocacy est difficile à appréhender et à maîtriser, c’est avant tout parce qu’elle dépasse le simple champ de la communication. Elle est le reflet d’un certain bien-être au travail, d’une fierté d’appartenance à une entreprise et d’une volonté de l’exprimer… autant d’éléments qui ne sont pas uniquement dans les mains du dircom. « Au final, très souvent on en revient à faire de la communication interne de base : il faut que les salariés soient au courant de ce qui se passe dans l’entreprise, et se sentent impliqués dès le départ. C’est comme ça qu’ils se sentiront fiers », analyse Trésor Bofete, directeur de la communication et de la promotion de Virgin Radio. « J’ai connu d’autres entreprises où on apprenait une vente ou une acquisition via la presse. Difficile dans ces conditions de construire un sentiment  d’appartenance et de fierté chez les employés, et ils n’auront pas envie de défendre leur marque sur les réseaux sociaux. Chez Virgin Radio, on essaye d’impliquer le collaborateur dès le début. Dès qu’il y a une nouvelle campagne publicitaire, tout le monde est au courant en amont, et suit les différentes phases de son élaboration. Nous partageons également la carte d’implantation des campagnes, chacun peut facilement prendre en photo celles proche de chez lui », poursuit-il. Au-delà de la Dropbox interne et des boucles whatsapp déjà évoquées, Virgin Radio organise aussi de nombreux événements sur les réseaux sociaux, comme des chasses au trésor ou des concours de photo, impliquant les collaborateurs de la radio au même titre que les auditeurs.

Dans cette même logique d’implication, les techniques de management deviennent donc un levier essentiel pour l’Employee Advocacy. « Avec le développement de notre #TeamKeolis, on veut mettre en place un système de reward. On pense que cette approche qui consiste à faire entrer le collaborateur dans un cercle un peu privilégié peut les valoriser et ensuite servir de modèle pour les autres collaborateurs », explique Thomas Baur, chez Keolis. Un reward pourra par exemple consister en une invitation au siège de Twitter pour parfaire sa formation et sa connaissance des réseaux sociaux. « Pour chaque collaborateur, il faut une approche différente. C’est important d’individualiser en ciblant les bonnes personnes », ajoute Thomas Baur. « Le reward est très efficace. En tenant au courant certains collaborateurs en avant première, ils se sentent une responsabilité d’en parler autour d’eux », abonde Vincent Bocart (Sanofi). « Nous incitons nos collaborateurs à faire de la cooptation sur Linkedin par exemple. C’est également un moyen de les impliquer très efficace », précise de son côté Anette Rey, directrice de la communication de Geodis.

« Dans son acception courante, la “employee advocacy” désigne le volet digital d’un programme de collaborateurs ambassadeurs. Mais pour qu’elle prenne tout son sens, il faut aller au-delà du digital, et qu’elle soit incarnée. » Anette Rey (Geodis)

Une fois que les collaborateurs sont formés et prennent l’initiative de s’exprimer, comment le dircom peut-il faire en sorte de conserver une forme de cohérence dans les messages qu’il souhaite transmettre ? « L’enjeu, c’est la cohérence des images et des contenus. Je ne crois pas du tout à la scission entre communication interne et communication externe. Il faut qu’il y ait une cohérence du message », analyse Anette Rey (Geodis). « Un message incantatoire en externe, en décalage par rapport au vécu en interne peut devenir problématique dans un écosystème par définition de plus en plus ouvert. Est-ce qu’il faut pousser cette cohérence jusqu’à créer des contenus prêts à diffuser mais peu partageables ? C’est un équilibre difficile à trouver », développe-t-elle. « La cohérence du fond est à dissocier de la cohérence de la forme. Il y a une approche de l’Employee Advocacy qui consiste à dire que c’est un mécanisme où le fond est le même mais la forme diffère. Ça, c’est l’étape ultime : quand tout le monde dit la même chose avec ses propres mots. C’est mille fois plus crédible qu’un discours formaté à l’extrême repris par tout le monde », ajoute Vincent Bocart (Sanofi).

Presque tous les dircoms présents s’accordent à dire qu’il est préférable de laisser une liberté d’expression aux collaborateurs, partant du principe qu’elle n’est jamais totalement contrôlable dans le monde actuel. Ce qui ne semble pour autant pas non plus les inquiéter dans un contexte de communication de crise. « En période de crise, la communication de la direction écrase toujours toute forme dissonante venant des collaborateurs. Donc pour moi, l’opposition entre communication de crise et ouverture de l’Employee Advocacy n’est absolument pas un sujet », analyse Nicolas Boudot, directeur de la communication du Groupe Casino. « Les tuyaux sont déjà très ouverts. Les collaborateurs ne nous attendent pas pour s’exprimer. Notre rôle, c’est de les sensibiliser avec de l’acculturation en expliquant les mécanismes, pour que le jour où il y a une crise, ils aient les outils et les bons réflexes pour s’exprimer », conclut Thomas Baur, directeur de la communication digitale de Keolis.